© 2023 "Гамазин Олег".  Сайт создан на Wix.com

Зачем, чему и как учить руководителей растущей компании?

November 9, 2017

В ноябре я провёл заключительное занятие с командой руководителей компании «DeFortis Group». Это был очень интересный опыт, которым хочу поделиться.

 

В начале несколько слов о компании «DeFortis Group». Они занимаются комплексом инжиниринговых услуг в строительстве. Компания организована в середине 2016 года. За прошедшие 1,5 года они выросли с 30 человек до 270 (в 9 раз!) и продолжают расти сумасшедшими темпами. К концу следующего года планируют, что в компании будет работать порядка 700 человек. Такой быстрый рост приносит свои сложности и проблемы в управлении для Генерального директора и команды ТОП менеджеров. Собственно, для решения части этих проблем, руководством компании было принято решение провести комплексное обучение всего руководящего состава компании с августа по ноябрь 2017 года.

 

Перед началом обучения мы провели несколько встреч с ТОП менеджментом компании и обсудили ряд вопросов:

  • Зачем обучать всю команду руководителей? Каковы цели обучения?

  • Чему обучать руководителей?

  • Как обучать? Каковы требования к самому процессу?

Вот что у нас получилось в результате:

 

ЦЕЛИ обучения. В процессе дискуссий с Генеральным и его командой мы зафиксировали следующие цели на обучение:

  1. Сформировать единый управленческий инструментарий и единый понятийный аппарат среди руководителей всех уровней компании.

  2. Повысить эффективность взаимодействия всех подразделений компании в достижении поставленных целей.

  3. Высвободить время Генерального директора на решение вопросов стратегического планирования и развития компании, уменьшив затраты времени на оперативное управление командой.

ЧЕМУ обучать. У меня это был первый опыт реализации комплексного подхода к обучению. И на основе здравого смысла я предложил, а команда ТОПов согласилась начать  с трёх тем:

  • Личная эффективность руководителей и их команд.

  • Коммуникации личные, публичные и письменные.

  • Базовые навыки управления (целеполагание, планирование, принятие решений, организация контроля, предоставление обратной связи, проведение совещаний, решение проблем и управление конфликтами, делегирование полномочий).

КАК обучать. Мы договорились провести 11 занятий по утверждённым направлениям. Выделить полный рабочий день на обучение не представлялось возможным, поэтому было решено проводить занятия по вечерам, по 4 часа в конце рабочего дня, еженедельно, по пятницам. Это позволило участникам занятий учиться без отрыва от производства. В конце каждого занятия руководителям давались задания на применение изученных инструментов на практике. Каждое следующее занятие мы начинали с разбора полученных результатов и обсуждали, какие изменения необходимо внести.  

 

Генеральный директор компании принял участие в 60% тренингов. Благодаря его активной позиции мы смогли на месте решать все вопросы по внедрению конкретных инструментов в бизнес процессы и повседневную рабочую жизнь участников занятий. 

Особо могу отметить положительный эффект, который был получен за счёт использования реальных ситуаций из бизнеса компании в процессе отработки практических заданий. Мы разбирали кейсы, которые участники буквально на следующий день применяли на своих рабочих местах.  

 

В процессе согласования программы обучения руководителей мы обсуждали вопрос тестирования участников до обучения и оценки результатов обучение после завершения программы. В итоге пришли к выводу, что в этом нет необходимости в данном конкретном случае. Тестирование в начале обучения директор посчитал не нужным по причине собственной оценки слабого уровня управленческих навыков во всём коллективе в целом. А оценка результатов после обучения не потребовалась потому что после каждого занятия генеральный контролировал практику применения изученных инструментов в процессе деятельности и рекомендовал фиксировать все возникшие вопросы и обсуждать в начале следующего тренинга. В итоге мы сэкономили бюджет и не потеряли в качестве обучения.

 

В процессе обучения возникла интересная ситуация. В самом начале мы планировали обучение ТОП менеджеров и всего среднего менеджмента компании. И вот, после нескольких занятий, к директору обратились прорабы со стройки с вопросом, а почему они не принимают участие в тренингах? При планировании обучения ТОП менеджеры даже не предполагали, что прорабы будут заинтересованы посещать тренинги в конце трудной рабочей недели. Пришлось оперативно реагировать, расширить группу и включить в программу развития и прорабов тоже. В итоге получилось так, что мы выявили «кадровый резерв» для роста компании.

 

По итогам проведённого обучения могу отметить, что комплексное обучение команды руководителей приносит компании значительно большие результаты, чем планируется на старте. В случае с компанией «DeFortis Group» мы достигли всех поставленных целей, плюс, дополнительным бонусом получили:

  • Сплочение команды, которая состоит из большого количества новых руководителей.

  • Снижение количества конфликтов в коллективе.

  • Повышение доверия друг к другу и мотивации на достижение командных целей.

  • Формирование осознанного желания продолжать командное развитие дальше.

Это был очень интересный опыт! И мне было очень приятно получить благодарственное письмо от Генерального директора по результатам нашего плодотворного сотрудничества.

 

 

 

Со своей стороны выражаю свою признательность за доверие и активное сотрудничество!

Желаю команде «DeFortis Group» успехов, процветания и достижения поставленных амбициозных целей в 2018 году!

Please reload

Избранные посты

I'm busy working on my blog posts. Watch this space!

Please reload

Недавние посты

July 5, 2017

Please reload

Архив